Источник: Центр структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH
Ссылка на оригинал статьи
Мы убеждены, что вы создаете бизнес в основном, чтобы завоевывать рынки, зарабатывать прибыль, генерировать потребительскую ценность. А не для того, чтобы платить или не платить налоги, втягиваться или не втягиваться в корпоративные конфликты. Верно?
Кроме того, мы убеждены, что средний бизнес — это олимпийский резерв экономики. Именно поэтому все развитые и большинство развивающихся стран мира в той или иной форме создают «школы олимпийского резерва» для МСБ, исключая необходимость штурмовать экономические волны океанского масштаба исключительно на свой страх и риск.
Кроме структурирования среднего бизнеса Центр taxCOACH много лет занимается аналитическими исследованиями. В частности с 2019 года мы проводим сплошной анализ арбитражной практики с контекстом «Дробление бизнеса». На основе этих исследований мы сформировали методологию под названием «Пять правил бизнеса без дробления».
Однако до сих пор нам не хватало теории. Аналитически мы выявляли системные угрозы. Методологически — находили способ их устранения. Но нам не хватало теоретически обоснованного понимания причин обнаруживаемых угроз. Больше того, мы подозревали, что причины эти общие для тех элементов безопапсности, которые мы традиционно включаем в спектр структурирования бизнеса. В итоге за два года поисков совместно с Уральским государственным экономическим университетом мы отработали несколько гипотез и, наконец, обнаружили целый пласт теоретических исследований, моделей и подходов, оказавшихся приквелом к явлениям, которые мы обнаруживали в нашей судебной аналитике. И этот приквел обнаружился в теории стратегического менеджмента. Имя ему «стратегия диверсификации бизнеса».
Именно данные исследования позволили понять, как стратегические цели компаний влияют на их поведение. Как реализация стратегий синхронизирована с построением групп компаний. Как на это влияют внешние (институциональные) факторы. И как выявляемые нами внутрифирменные проблемы (отношения между партнерами и с топ-менеджментом) вписываются в желание реализовать стратегические задачи. Почему часть компаний уходит в очевидно нелегитимные конструкции…Ну и, конечно, как определить рамки правомерного поведения относительно обвинений в искусственном дроблении.
Теперь в обойме есть все: теория — аналитика — методика.
Итак…
Как правило, большинство компаний, которых принято называть малыми и средними (мы не ограничиваемся включением в категорию МСП предельным значением выручки в 2 млрд.рублей/год как это предусмотрено Федеральным законом от 24.07.2007 № 209-ФЗ, полагая, что компании с выручкой до 10 млрд.рублей/год для обсуждения возможностей и проблем диверсификации обладают теми же организационными характеристиками), начинают свою деятельность как компактные и сфокусированные. На начальном этапе чаще всего в рамках одного юридического лица или индивидуального предпринимателя. Такая сфокусированность имеет очевидные преимущества: все материальные и нематериальные ресурсы, технологические и организационные возможности направляются на улучшение единственного вида деятельности. Чем успешнее развивается сфокусированная компания, тем больше шансов, что накопленные с годами уникальные возможности (невоспроизводимые отличительные компетенции) помогут ей занять прочное положение на рынке, оградив от конкуренции.
Однако в связи с экономическими изменениями, регуляторным воздействием, обострением конкуренции с появлением на локальном рынке значительно более крупных игроков, изменением потребительских возможностей и предпочтений даже успешно проработавшая десяток лет компания рискует утратить не только перспективу своего развития, но даже и существующие возможности. Например, санкции и последовавший за этим уход иностранных компаний с российского рынка в 2022 году одновременно как открыл новые ниши, прежде недоступные средним отечественным компаниям, так и опрокинул десятки частных компаний, лишив их в одночасье привычной рыночной ниши.
Таким образом, у малых и средних компаний есть множество причин для реализации стратегии диверсификации. Как внешние, так и внутренние. Еще в 1962 году Эдит Пенроуз ссылалась на них, как на внешние и внутренние стимулы к росту.
Внешние стимулы — возможности, которые бизнес черпает во внешней среде — новые или смежные рынки и отрасли. Как мы видели выше, в российских условиях внешние стимулы зачастую могут принимать и угрожающую форму, что заставляет фирму искать источник свих доходов в другом месте.
Пример.
Компания с выручкой 900 млн.рублей/год оказывает услуги по аренде и обслуживанию специфического оборудования для строительных организаций. Производитель оборудования, европейская компания, на фоне санкций 2022 года ежеквартально принимает решение оставаться на российском рынке или нет. В этих условиях владельцы бизнеса принимают решение об открытии на первой стадии крупно-узлового производства аналогичного оборудования. Данная бизнес единица требует обособленного юридического лица, позволяющего, с одной стороны, профинансировать новый вид деятельности за счет основного бизнеса, а с другой — скрыть наличие своего производства от европейского поставщика, чтобы не спровоцировать его досрочный уход из России.
Внешние стимулы порождают не только наступательную стратегию, но и защитную.
Пример.
Компания с выручкой около 800 млн. рублей/год реализует оптом и через сеть розничных точек агроматериалы для фермерских и приусадебных хозяйств в одном из регионов страны. С учетом особенностей региона присутствия и для предотвращения входа на «родной» рынок компании новых игроков, собственники принимают решение о георгафической диверсификации, занимая последовательно два неперспективных региона, лежащих на пути «интервентов» и устанавливая специальную критически низкую цену на свою продукцию с рентабельностью чуть выше погрешности. Учитывая, что логистика «чужаков» существенно длиннее и дороже, собственники компании справделиво полагают, что такая диверсификация даст фору компании до 5 лет.
Внутренние стимулы — условия внутри самой компании, подталкивающие ее к диверсификации. По своему смыслу они являются наступательными, то есть компания стремится задействовать свои ресурсы как можно интенсивнее.
Пример.
Фирма по производству продуктов питания, выручка 1,5 млрд./год. Первоначальная стратегия выхода на рынок связана с отстраиванием от конкурентов по каналам продаж: при относительно однородной продукции у всех производителей основной конкурентной площадкой являются контракты с сетями. Соответственно основные игроки на рынке вынуждены, брясь за контракты, вести «игру на понижение». Рассматриваемая компания на начальном этапе уклонилась от этой борьбы, охватив продажами неформатную розницу — мелкие продуктовые магазины в небольших населенных пунктах. Для реализации этого подхода была организована собственная транспортная служба, насчитывающая около 400 малотоннажных грузовых автомобилей. Спустя некоторое время, при структурировании бизнеса компания обособила весь транспорт и соответствующий менеджмент в отдельное юридическое лицо — транспортную компанию. Да, 400 единиц транспорта были необходимы с учетом сроков доставки прозводимой пищевой продукции. С другой стороны, они не были загружены полностью, поэтому компания решила оказывать транспортные услуги на сторону, а обособление в отдельное лицо дополнительно отделило риски владельца источника повышенной опасности от основного бизнеса.
Защитная диверсификация может вытекать из понимания собственниками и топ-менеджментом того, что накопленные в компании компетенции не соответствуют ожиданиям первичного рынка и нагнать уже невозможно. Поэтому даже малые компании стремятся к разнообразию.
Таким образом, если под стратегией понимать совокупность способов, которыми компания достигает своих целей, создавая долгосрочное конкурентное преимущество и добавленную стоимость, то диверсификация, как процесс распространения деятельности компании на различные рынки, безусловно, является частью определения стратегии. Или, говоря простым языком, если у вашего бизнеса более чем два вида деятельности – значит она уже реализует стратегию диверсификации.
Подходы к диверсификации в мировой теории менеджмента с 60-х годов и до сегодняшнего дня прошли большой исторический путь. Мы постарались из классических и, порой, весьма объемных работ по стратегическому менеджменту вычленить именно те аспекты, которые касаются определения диверсификации и подходов к ее реализации.
Сначала А. Чендлер и И. Ансофф попытались обозначить то, что подталкивает компании к реализации стратегии диверсификации.
Матрица Игоря Ансоффа дает представление о стратегическом поведении компании, которое состоит из портфельной и конкурентной стратегий.
Стратегия диверсификации фокусирует компанию на реализацию новых продуктов на новых рынках. Вектор роста, по мнению Ансоффа, при этом будет зависеть от степени новизны продукта и /или рынка. В зависимости от того, на сколько новы по отношению к существующим будут и продукты, и рынки, А. А. Томпсон и Д. Дж. Стрикленд описали несколько разновидностей диверсификации:
Вертикальная интеграция: приобретение или создание новых компаний, входящих в единую технологическую цепочку.
Пример.
Компания по производству полуфабрикатов для вспомогательных производств крупных промышленных предприятий с выручкой 550 млн.рублей/год. Первоначальная стратегия связана уникальной системой организации продаж в совокупности с технологическим решением, позволяющим развернуть компактное производство на удалении не более 400 км (рентабельное логистическое плечо) от сосредоточения потенциальных клиентов. Далее, по инициативе заказчиков, компания стала выкупать у них оборудование вспомогательных производств, имея намерение цепочку добавленной стоимости. Территориальная разобщенность и несоответствие количества основных и приобретаемых производственных площадок стимулирует компанию к обособлению разных видов деятельности в разные юридические лица.
Горизонтальная диверсификация: предложение уже освоенному рынку новых продуктов.
Пример.
Компания с выручкой более 5 млрд.рублей в качестве ключевой компетенции обозначает наличие эффективных отраслевых тендерных команд. Основа сбыта — товары для перепродажи. Для максимизации потенциала ключевой компетенции компания приобретает производственные стартапы в рамках обособленных юридических лиц для дополнения ассортимента реализуемой номенклатуры новыми товарами.
Концентрированная диверсификация: новые товары, работы или услуги вместе с существующими продуктами (вплоть до субститутов) предлагаются как на освоенных, так и на новых рынках.
Пример.
Компания по производству потребительского товара ограниченного ассортимента длительного пользования, выручка 3,5 млрд/год. Собственники компании поощряют предложения сотрудников по производству товаров — субститутов: автор идеи, запущенной в производство в рамках отдельного юридического лица получает долю в 25% (при условии осуществления руководства проектом).
Источник: https://www.audit-it.ru/