Источник: Бухгалтерская консалтинговая компания «Простые решения»
Концепция стратегического управленческого учета существует с 1980-х годов прошлого столетия и в основном является прерогативой крупных корпораций. Теперь его перенимают и небольшие компании. Об этом современном инструменте анализа и прогнозирования, помогающем организациям принимать стратегические управленческие решения, рассказывают аналитики в области бухгалтерского консалтинга компании «Простые решения».
Что такое стратегический управленческий учет
Стратегический управленческий учет – это процесс выявления, получения и анализа информации, которая помогает управленческой команде разрабатывать стратегические решения и оценивать эффективность компании.
Основными направлениями стратегического управленческого учета являются: сбор и анализ информации; формулирование стратегии; генерация вариантов ее реализации; внедрение; мониторинг и оценка.
Типы решений, который поддерживает управленческий учет
Стратегические решения управленческого учета, как правило, сосредотачиваются на следующих основных областях деловой деятельности: цены, развитие бизнеса, развитие рынка, разработка продукта.
Однако, это не обязательный список. В значительной степени границы стратегического учета определяются потребностями каждого конкретного бизнеса. Например, в вопросах ценообразования управленческий учет может сосредоточиться на процентах валовой прибыли, которые компания может скорректировать так, чтобы улучшить свою деятельность и увеличить долю рынка.
Инструменты измерения эффективности стратегического управленческого учета
1. Целевой расчет затрат. В рамках этого метода учитывается множество внешних факторов. При целевом ценообразовании компания устанавливает стоимость путем сравнения стоимости конкурирующих продуктов. Для этого необходимо получить данные о рыночной цене и посчитать желаемую норму прибыли.
2. Анализ прибыльности клиентов. Измерение прибыльности клиентов имеет решающее значение для дальнейшего успеха в бизнесе, поскольку помогает определить, сколько стоят определенные клиенты и приносят ли они прибыль. Это смещает основную цель с прибыльности всей товарной линии на прибыльность отдельных клиентов.
3.Расчет стоимости жизненного цикла. Он помогает рассчитать общую стоимость продукта на протяжении всего его жизненного цикла – от планирования до спада, через внедрение, рост и зрелость. Здесь просматривается долгосрочная перспектива учета и ориентация на рынок с учетом затрат на планирование, проектирование, приобретение, стоимость поддержки и других расходов, связанных с использованием отслеживаемого актива.
4. Бенчмаркинг. Он определяется методом измерения продуктов, услуг и процессов и обеспечивает необходимую осведомленность, которая поможет компании понять, чем она отличается от аналогичных организаций. Бенчмаркинг также может помочь определить системы или процессы, требующие улучшений.
5. Управление на основе действий. Управление на основе действий (ABM – Activity-based management) – это способ анализа бизнес-деятельности компании посредством анализа всей цепочки создания стоимости. Стратегический акцент этого метода заключается в управлении деятельностью, посредством которой можно описать действия, направленные на достижение конкурентного преимущества.
6. SWOT-анализ – (Strengths Weaknesses Opportunities Threats). Это простая, но очень практичная модель оценки. SWOT наблюдает за сочетанием внутренних и внешних факторов, а также оценивает сильные, слабые стороны и угрозы. Такое сочетание показателей оценки означает, что SWOT-анализ особенно полезен для возможно более раннего получения обзора бизнеса, продукта, бренда или нового проекта в течение их жизненного цикла.
7. Калькуляция. Менеджеры по стратегическому менеджменту на основе деятельности, свойств, качества, жизненного цикла, целей и цепочек создания стоимости продукта рассчитывают затраты. Это позволяет понять, стоит ли инвестировать в этот улучшенный продукт или услугу.
8. Составление бюджета. В зоне ответственности бухгалтера по стратегическому менеджменту находится стоимость продукта, а также мониторинг и составление бюджета капитальных затрат. Первый – это представление о будущих денежных потоках, связанных с продуктом. Второй – касается выбора долгосрочных капиталовложений.
Источник: https://www.audit-it.ru/